Jedynka i sto zer

Istnieje bardzo silne przekonanie, że rynki finansowe są jedynym narzędziem do mierzenia efektywności działalności spółek. Już teraz dowiaduje się o tym Alphabet (dawniej Google). Niegdyś korporacja znana z realizowania szalonych pomysłów, dziś staje się zwykłym holdingiem pilnującym kosztów. Brin i Page marzyli, że innowacyjność technologiczna da przewagę ich przedsięwzięciu. Jednak pozostali akcjonariusze wolą odcinać kupony od zysków giganta reklamy internetowej.

Trzynaście lat temu Sergey Brin i Larry Page napisali w liście do inwestorów, że Google „nie jest standardową spółką i nie chcemy, żeby taką się stała”. Według „Instrukcji obsługi Google’a dla akcjonariuszy” firma miała się NIE skupiać na krótkookresowej rentowności, a raczej stawiać na rozwój własny i swoich pracowników, czy inwestowanie w nieoczywiste przedsięwzięcia. Założenia z 2004 roku, gdy Google starał się dostać na nowojorski parkiet, nie wytrzymały próby czasu, z bardzo prozaicznego powodu – pieniędzy.



Google, a właściwie obecnie Alphabet, to spółka marzenie. Od lat jest numerem jeden najbardziej porządnych pracodawców. Zainwestowała miliony dolarów w budowę idealnych zespołów, wyjątkowy sposób zarządzania czy autorski program rekrutacyjny (niestety Laszlo Bock odszedł z organizacji). Do tego, dzięki zmonopolizowaniu rynku wyszukiwania informacji oraz reklam internetowych, jest też ulubieńcem inwestorów. Gdy spojrzy się na strukturę przychodów Alphabetu trzeba przyznać, że jest to firma handlująca ogłoszeniami w wyszukiwarce, z dodatkiem kilku kosztownych hobby. Główne pole działalności Google’a dało w 2015 roku 76 miliardów dolarów, czyli 89% przychodów Alphabetu.

Google przyjął ciekawą formę ekspansji – zarówno wewnętrzną jak i zewnętrzną. Z sukcesem przejął i rozwinął takie projekty jak: YouTube czy Android. Udało mu się też skopiować wszystkie wydane książki (Google Books). Prezesi Brin i Page wiedzieli, że wspieranie pobocznych inicjatyw może doprowadzić do okrycia kolejnej żyły złota. Pojedyncze idee stawały się projektami, zasilane niesłabnącymi strumieniami gotówki, zdolnymi inżynierami czy wizjonerskimi designerami. Problem polega na tym, że wraz ze stworzeniem niemal tylu oddzielnych spółek ile jest liter w alfabecie, część z nich zaczęła dublować swoją działalność. Konflikty były tylko kwestią czasu.

Przykładem może być Google X, który prowadzi najbardziej obiecujące produkty, ale odnosi też spektakularne porażki. Obecnie najważniejszym projektem zespołu jest samochód autonomiczny, który miał debiutować na ulicach amerykańskich miast już w 2016, ale prace badawcze wciąż przesuwają ostateczną datę premiery. Wcześniej dział musiał zarzucić innowacyjny pomysł systemu upraw pionowych. Na położonych nad sobą wielopoziomowych półkach miały się rozwijać rośliny, oszczędzając wodę i – przede wszystkim – powierzchnię. Podobny los spotkał transportowe sterowce, mające zrewolucjonizować rynek dostaw towarów. Wszystkie wymienione powyżej kłopoty kładą się cieniem na budżecie X’a. W samym roku 2015 straty jednostki wynosiły blisko 3,6 miliarda dolarów.

W celu zapobieżenia dalszym stratom szefowie X’a wprowadzili procedury, odsiewające we wczesnej fazie projektowej pomysły, które nie wróżą sukcesu rynkowego. Kierownicy, który decydowali się na „zabijanie” swoich projektów, zanim koszty wymkną się spod kontroli, mogli liczyć na premie finansowe. Taki los spotkał między innymi wspierany przez Brina pomysł o nazwie Tableau, gigantycznych ekranów telewizyjnych.

Początkowo Brin i Page byli zainteresowani wszystkimi pomysłami, które pojawiały się w organizacji. Jeśli były ciekawe, niekoniecznie opłacalne ekonomicznie, brali się za nie, budując wokół pomysłów grupy robocze. Pieniądze pochodziły z puli gigantycznych przychodów. Miały one stymulować prace nad najdziwniejszymi ideami, aby może któraś z nich stała się nową siłą napędową firmy. Część przedsięwzięć prowadził Sergey, inne Larry. Niektóre nie były nawet nadzorowane przez dyrektora finansowego. Wszystko się sprowadzało do obudowania podstawowego biznesu wyszukiwarki i reklam, autonomicznymi jednostkami rozwojowymi.

Dobrym przykładem na sposób rozwoju Google’a był projekt Nest, byłego inżyniera Apple’a, który był odpowiedzialny za iPoda, Tony’ego Fadella. Jego spółka została przejęta za skromną kwotę, nieco tylko przekraczającą 3 miliardy dolarów. Po włączeniu Nesta w struktury Google’a Fadell dostał zapewnienie, że otrzyma budżet pozwalający na straty w wysokości 500 milionów dolarów w ciągu następnych pięciu lat. Szefostwo Google’a wierzyło, że nakłady będą warte swojej ceny, gdyż dochody z produktów - np. inteligentnych termostatów - daleko przekroczą wstępny poziom inwestycji.

Niestety, duża ilość odnóg organizacji, często duplikujących swoje działania jak: GooglePlay i YouTube, powiększała wewnętrzny chaos i prowadziła do niezdrowej wewnętrznej konkurencji. Nie chodziło nawet o pieniądze na rozwój, ale o politykę – czyli stanie się oczkiem w głowie Brina lub Page’a. Pierwszym konfliktom udawało się zaradzić, ale im większa organizacja tym trudniej zarządzać oczekiwaniami każdego szefa projektu, tym bardziej, że często były one na kursie kolizyjnym.

Szczególne napięcia towarzyszyły porażkom rynkowym zaawansowanych w rozwoju projektów jak na przykład Google Glass. Główny zespół projektowy X’a nie było przekonane czy produkt jest już gotowy do podboju rynku, podczas gdy dział marketingu rozpoczynał już podgrzewanie atmosfery. Wynik znamy – spektakularna klapa. Przykład Google Glass unaocznił wszystkim wewnętrzny bałagan, ale odpowiedź działu B&R była tyleż zaskakująca to perfekcyjnie logiczna. Postawiono na utajnienie części projektów. Można powiedzieć obrazkowo, że w X’ie powstał Google Y. W innych strukturach firmy też zaczęły powstawać wewnętrzne zespoły, co ciekawe często luźno powiązane z pierwotnymi zadaniami przedsięwzięć, do których zostały powołane. W końcu jedna z podobnych ekip – o nazwie Javelin (Oszczep),pod wodzą samego Page’a - wymyśliła jak zapobiec wewnętrznym tarciom, problemom z autonomią czy duplikowaniem funkcji. Powstał pomysł na federalizację Google’a czyli strukturę, którą dziś znamy pod nazwa Alphabet. Page miał pomysł, że oddzielne spółek od głównej działalności Google’a, i uzbrojenie ich we własne marki, budżety i prezesów ochronią je przed wewnętrzną polityką korporacji.

Struktura holdingowa Google’a – czyli Alphabet – ujrzała światło dzienne 10 sierpnia 2015 roku i początkowo zszokowała inwestorów oraz samych pracowników. Wraz z ogłoszeniem nowych relacji biznesowych pojawił się problem, którego nie oszacowało kierownictwo. Do tej pory Google stanowił całość. Przeciętnego inwestora interesował wzrost wartości akcji i dywidendy. Nikt nie wnikał co kryją pozycje kosztowe.

Gdy wydzielono spółki zależne okazało się, że znakomita większość z nich przynosi straty. Obnażenie kosztów działania wydzielonych podmiotów Alphabetu doprowadziło do niepokoju inwestorów. Wprawdzie główna działalność rosła w tempie dwucyfrowym, ale pojawiło się pytanie o sens tracenia miliardów dolarów na niepewne przedsięwzięcia. Właśnie w tym momencie zatrudniono Ruth Porat, aby posprzątała alfabetowy bałagan. Akcjonariusze przyjęli nominację z radością, pracownicy Google’a uznali ruch za zamach na kulturę organizacyjną korporacji.

Ruth Porat, była szefowa działu technologicznego w Morgan Stanley (pęknięcie bańki dot-comów), doradczyni w Departamencie Skarbu (podczas Wielkiej Recesji) oraz szefowa finansów w Morganie po 2010 roku, to idealna kandydatka na schwarccharakter. To ona jest orędowniczką alfabetyzacji Google’a, wprowadzenia dyscypliny kosztowej i zarządzeniu strumieniem gotówki, która nagle stała się istotna. Porat przypisuje się pogorszenie nastrojów wewnątrz organizacji z powodu wdrożenia rygorystycznego budżetowania w jednostkach zależnych. Skrupulatna finansistka wymogła też płacenie za korzystnie z wewnętrznych usług czy określania zakresu czasowego, po którym prototypy staną się zyskowne. Inwestorzy pokochali – w odróżnieniu od szefów projektów – sposób zarządzania Ruth Porat, która zyskała sobie przydomek Bezwzględna (Ruthless Ruth).

Chyba jesteśmy światkami końca błyskotliwej kariery Google’a jako motoru światowej innowacji. Oczywiście działy rozwoju nowych produktów i usług nadal działają pełną parą, zatrudniają inżynierów oraz projektantów i pracują nad niesamowitymi rozwiązaniami. Jednak nowa struktura finansowa nie czyni z Google’a spółki wyjątkowej. Pod wodzą Ruth Porat spółka zmienia się w zwykły holding jakich wiele w amerykańskiej gospodarce, jak General Electric czy General Motors. Wraz z nowym reżimem cięcia kosztów, Alphabet „zjada” swoją własną innowacyjność.

Dobrym przykładem degrengolady w jaką zmienia się Alphabet pod rządami finansistów jest projekt produkowania robotów o kryptonimie Replicant, powstały po przejęciu w 2013 roku 11 spółek projektowych Andy’ego Rubina (współtwórcy Androida). Rubin odszedł z Google’a pod koniec 2014 roku, a X zaorał niemal całą działalność projektową, wydzielając tylko cześć do osobnej spółki, Boston Dynamics. Mimo prowadzenia zaawansowanych prac nad dwu- i czworonożnymi robotami, jest wystawione na sprzedaż i czeka na zainteresowanego inwestora.

Innym potwierdzeniem, że sprawy idą w złym kierunku może być projekt Loon, sieć balonów internetowych. Początkowy plan zakładał wysłanie w stratosferę 100 000 gigantycznych balonów z nadajnikami. Podniebna flotylla, w połączeniu ze sterowcami, dronami oraz podziemnymi kablami, zapewniłaby infrastrukturę internetową, wszechogarniającą, szerokopasmową i – co najważniejsze – przewyższającą wszystko co mogłaby zaoferować konkurencja. W dodatku w zasięgu znalazło by się od razu 4 miliardy ludzi. Byłby to szach-mat dla pozostałych dostawców usług internetowych. Projekt miał zielone światło wszystkich najważniejszych decydentów.

Dziś przyszłość inicjatywy nie jest już taka pewna. Z Loona odszedł szef projektu – Mike Cassidy. Ogólnie Google czy raczej szerzej – Alphabet – traci szefów i projektantów, takich jaki: Chris Urmson (samochody autonomiczne), David Vos (drony – Projekt Wing), Sean Mullaney (zastępca i następca Vosa), Craig Barratt (szef programu Access i Google Fiber – telekomunikacja), Regina Dugan (szefowa bliźniaczej do X, ATAP), Bill Maris (szef działu venture capital - GV) oraz Tony Fadell (odpowiedzialny za inicjatywę termostatów oraz wskrzeszenia okularów). Zresztą ostatnia wspomniana koncepcja – Aura (już nie Google Glass) – straciła też innych członków zespołu.

Od lat 80-tych amerykańska gospodarka działa pod dyktando ideologii neoliberalnej, głoszącej, że rynki finansowe są jedynym narzędziem do mierzenia efektywności działalności spółek. Do niedawna Google był pupilkiem inwestorów, a akcjonariusze kochali go nie tylko za dostarczanie twardych zysków, ale też całą magiczną otoczkę, jaka towarzyszy wynalazcom i demiurgom postępu technologicznego. Niestety, jak widać, pewne aspekty działalności spółki nigdy nie powinny ujrzeć światła dziennego. Gdy udziałowcy zobaczyli – czarno na białym – ile kosztuje „wyjątkowość” Google’a postanowili ukrócić jego wynalazki. Finansowi biurokraci bez trudu wytłumaczą zdumionym inżynierom, że postęp jest ważny o ile mieści się w ściśle przestrzeganych ramach kosztowych. Nie ma co płakać za Googlem, świat nie znosi pustki. Za chwilę pojawi się jakiś szalony inwestor – na miarę Elona Muska, który będzie pchał świat do przodu, tak długo jak nie ograniczą go kolejne gryzipiórki w zarękawkach.
Trwa ładowanie komentarzy...